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Metas y objetivos de las estrategias de servicios
Metas y objetivos:
Ø Proveer
orientación, desarrollar e implementar la gestión de servicios de ti. su meta
primordial es que la organización piense y actúe estratégicamente.
Ø Busca
conseguir el alineamiento entre el negocio y ti.
Ø Proporciona
las herramientas para una planeación de la gestión de servicio de ti.
Ø Busca
mejorar el impacto estratégico (utilidad del servicio y percepción del cliente)
a través del diseño, desarrollo, implementación y práctica de la gestión del
servicio (itsm).
Ø Transformar
la gestión del servicio en un activo estratégico: pensar cómo puedo mejorar el
servicio.
Ø Proveer
principios de soporte (solo principios) para asistir en el desarrollo de:
políticas, guías y procesos.
Ø El fijar
objetivos y expectativas de desempeño hacia el servicio de clientes y los
espacios de mercado.
Ø El
identificar, seleccionar y priorizar oportunidades.
Ø El asegurar
que las organizaciones están en posición de manejar los costes y los riesgos
asociados con las carteras de servicios.
El establecerse para la efectividad operacional y un desempeño
distintivo.
las actividades a realizar en esta fase son:
1. Definir el
mercado. relacionada con el proceso gestión de la demanda. ¿quién es mi
cliente? ¿competencia? procesos, etc.
2. Desarrollar
las ofertas. relacionada con el proceso gestión de la cartera de servicios.
3. Desarrollar
activos estratégicos relacionada con el proceso gestión financiera.
4. preparar la
ejecución. recopilamos información de los 3 procesos y ordenamos.
Actividad 1: definición del mercado
ü Define la
estrategia para los servicios y servicios para la estrategia: la estrategia del
servicio es entregar un servicio rápido, que tenga los mismos usuarios que ya
cuenta la empresa y pueda ser accedido desde cualquier parte del mundo y los
servicios para la estrategia es contactar con un ISP que nos brinde una IP
pública.
ü La
definición del mercado se puede resumir en una frase: entender al cliente, es
decir entender que necesita y que es lo mejor que se le puede brindar,
obviamente eso depende de otras cosas como por ejemplo cuál es el rubro de la
organización.
Actividad 2: desarrollo de ofertas
ü Basado en
market space: todas las oportunidades que el proveedor de servicios de ti puede
explotar para satisfacer las necesidades del negocio de los clientes.
ü Es la lista
de servicios que vamos a entregar y soportar. es aquí donde aparece un nuevo
término: portafolio de servicios.
Actividad 3: desarrollo de activos
estratégicos
Para desarrollar un activo
estratégico debemos responder a la siguiente pregunta: ¿qué es de vital
importancia para el cliente? cuando sepamos eso sabremos que es un “activo
estratégico” y podremos desarrollarlo, monitorearlo y analizarlo de la manera
correcta. quizás para una organización el servicio de correo electrónico es un
activo estratégico debido a la importancia que tiene este en negocio, entonces
podremos desarrollar manuales de contingencia ante una posible caída del
servicio para que este siga funcionando (por ejemplo, una imagen del servidor),
además de un análisis de la demanda de este y mejoramiento continuo del
servicio.
Actividad 4: preparación para la
ejecución
En esta actividad se hace una
evaluación estratégica de la situación actual y de cómo vamos a dar el
servicio. aquí se definen métricas de éxito, objetivos, definición de los
factores críticos de éxito (CSF: critical success factor), análisis potencial
del negocio (análisis FODA) y un análisis competitivo (una anticipación a
futuros cambios).
La estrategia del servicio se basa
en los siguientes principios:
1. Creación
del valor
2. Activos del
servicio
3. Tipos de
proveedores de servicio
4. Estructuras
de servicio
5. Fundamentos
de la estrategia del servicio.
La estrategia está basada en las
4ps:
v Perspectiva:
la visión de la situación ¿qué se necesita?
v Posición:
¿dónde estoy? ¿funcionaría?
v Plan: ¿cómo
lo hago?
v Patrón: así
lo voy hacer.
La estrategia de servicio busca dar
valor a través de recursos (dinero, hardware, software) y habilidades (gestión,
organización, procesos, conocimiento y las personas). Desde el punto de vista
del cliente el valor significa: utilidad (¿me sirve o no me sirve?) Y garantía
(¿es confiable?).
Funciones, roles y
procesos en la gestión de servicios de TI
Funciones, procesos y
roles:
ITIL marca una clara distinción
entre funciones y procesos. Una función es una unidad
especializada en la realización de una cierta actividad y es la responsable de
su resultado. las funciones incorporan todos los recursos y capacidades
necesarias para el correcto desarrollo de dicha actividad.
Las funciones tienen como principal
objetivo dotar a las organizaciones de una estructura
acorde con el principio de especialización. Sin embargo, la falta de
coordinación entre funciones puede resultar en la creación de nichos
contraproducentes para el rendimiento de la organización como un todo. En este
último caso un modelo organizativo basado en procesos puede ayudar a mejorar la
productividad de la organización en su conjunto.
Un proceso
es un conjunto de actividades interrelacionadas orientadas a cumplir un
objetivo específico. Los procesos comparten las siguientes características:
Ø
Tienen resultados específicos.
Ø
Los procesos tienen un cliente final que es el
receptor de dicho resultado.
Ø
Se inician como respuesta a un evento.
El centro de servicios y la
gestión del cambio son dos claros ejemplos de función y proceso
respectivamente. Sin embargo, en la vida real la dicotomía entre funciones y
procesos no siempre es tan evidente pues puede depender de la estructura
organizativa de la empresa u organismo en cuestión. Otro concepto ampliamente
utilizado es el de rol. Un rol es un conjunto de
actividades y responsabilidades asignada a una persona o un grupo. Una
persona o grupo puede desempeñar simultáneamente más de un rol.
Hay cuatro roles genéricos que juegan un papel especialmente importante en la gestión
de servicios ti:
Ø Gestor
del servicio: es el responsable de la gestión de un servicio durante todo su
ciclo de vida: desarrollo, implementación, mantenimiento, monitorización y
evaluación.
Ø Propietario
del servicio: es el último responsable cara al cliente y a la organización ti
de la prestación de un servicio específico.
Ø Gestor
del proceso: es el responsable de la gestión de toda la operativa asociada a un
proceso en particular: planificación, organización, monitorización y generación
de informes.
Ø Propietario
del proceso: es el último responsable frente a la organización ti de que el
proceso cumple sus objetivos. debe estar involucrado en su fase de diseño,
implementación y cambio asegurando en todo momento que se dispone de las
métricas necesarias para su correcta monitorización, evaluación y eventual
mejora.
Identificación,
selección y aplicación de estrategias en una organización
El criterio para la selección de
estrategias, debe ser tratado como algo que involucre tanto a la Gerencia como
al grupo estratégico, y las estrategias deben buscar cumplir los objetivos de
corto (en este caso tácticas) y largo plazo para llegar a la visión.
El presente artículo permite
conocer más acerca de cuales deberán ser los pasos para tener éxito en la
selección de estrategias, enfocado en 4 pasos: tener bien claro el concepto de
estrategia, qué niveles organizacionales implica el proceso de aplicación de la
estrategia, desarrollar pensamiento estratégico dentro del grupo de estrategas
y finalmente la valoración de la estrategia. Lo que se trata es de darle al
lector la capacidad de realizar un mejor análisis al momento de seleccionar la
estrategia.
Mucho se ha escuchado hablar
sobre los diferentes tipos de estrategia que deben utilizar las organizaciones,
tales como las estrategias genéricas de Michael Porter (liderazgo en costos, en
diferenciación, y enfoque) o las estrategias para la internacionalización de
George Yip, pero tomar una decisión de elección de estrategia conlleva varios
puntos, que se detallarán en este ensayo, para que la decisión sea la más
adecuada; primero se tiene que tener bien claro el concepto de estrategia,
luego definir en cuál de los niveles de la compañía se va a aplicar, el tercer
paso que se debe tener en cuenta es cómo debe ser el pensamiento estratégico
dentro del grupo que lo va aplicar y finalmente la valoración de la estrategia.
Pasos para la selección de la estrategia en las
organizaciones
Estos son los cuatro pasos que deben seguir las compañías para seleccionar la
estrategia más apropiada.
Paso 1. El concepto de estrategia
El primer paso, tener bien claro
el concepto de estrategia, se ha convertido en un término muy recorrido en los
entornos empresariales, y ha sido tocado por muchos autores, la mejor
definición para el autor de este ensayo es la siguiente:
“Estrategia es un plan de acción para que la compañía avance hacia una
posición de negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable”
(Thompson y Strickland)
Las organizaciones deben
desarrollar la ventaja competitiva más importante que es el conocimiento o
capital intelectual que se da bajo la base de experiencias, innovación, y
motivación; pero no consiste en solo tenerla, el éxito de esta ventaja será
siempre y cuando sea sostenible en el tiempo.
Paso 2. Nivel de la estrategia
En segundo lugar, se tiene que
definir en qué nivel de la organización se va a aplicar la estrategia y a
quiénes va a implicar, cuando se habla de niveles se tiene que detallar cuáles
son, siguiendo los conceptos de Thompson y Strickland existen 3 niveles:
1. Un
nivel operativo que está dado por la responsabilidad de los supervisores, por
ejemplo, en una planta textil, el supervisor deberá desarrollar una estrategia
para reducir el número de mermas en los telares a menos del 0.05%;
2. Un
nivel funcional, orientado más a las jefaturas, la clave está en un manejo
adecuado de una actividad funcional o algún proceso importante dentro de la
organización, por ejemplo, estrategias de marketing, desarrollo de nuevos
productos; y
3. Finalmente,
el nivel de negocios donde la responsabilidad es del ejecutivo, administrador,
se aplica en organizaciones donde existe una línea de negocios y el éxito
radicará en desarrollar una posición competitiva más poderosa a largo plazo,
por ejemplo, desarrollar estrategias para aumentar las ventas en un año en 10%(
abarca prácticamente a todas las áreas que conforman el ciclo operativo de la
empresa).
Es bueno aclarar que estos tres
niveles de aplicación de estrategia son exclusivos para compañías de un solo
negocio; para una compañía diversificada se tendría que añadir un nivel
adicional que es el nivel corporativo, donde la estrategia se extiende dentro
de toda la compañía, un ejemplo, que la compañía ingrese a nuevos negocios en
industrias atractivas.
Es necesario añadir que la
conexión entre los niveles es bidireccional y que en la aplicación de
estrategias puede participar más de un nivel.
Paso 3. Pensamiento del estratega
El tercer paso vital para la
adecuada selección de estrategias es cómo debe pensar el estratega, tendrá que
“tener el claro entendimiento del carácter particular de cada elemento en la
coyuntura dada, y la capacidad de reestructurar estos elementos de la forma más
adecuada buscando un objetivo el cual nos permitirá llegar a la visión de la
organización.”(Ohmae, p.13) Para lo cual es indispensable desarrollar un
liderazgo estratégico eficaz, basado en el desarrollo de un plan, un propósito
y una misión estratégica. El líder debe ser capaz de tomar decisiones sinceras
y desarrollar retroalimentación correctiva acerca del valor de las decisiones
cruciales para la organización.
El estratega tiene que ser
inteligente (entiende los procesos, tiene ideas claras y precisas), tiene que
ser analítico (capaz de obtener respuestas y soluciones), curioso (tiene que
ver más allá de la superficie del problema) y un comunicador eficaz (la
comunicación al interior del grupo tiene que ser asertiva). Se concluye que el
pensamiento estratégico es una habilidad humana que requiere un esfuerzo
mental, para visionar y pronosticar situaciones que nos lleven al cumplimiento
de los objetivos a largo plazo y nos permitan afrontar conflictos desde una
situación de ventaja.
Paso 4. Valoración de la estrategia
Finalmente, el último paso, para
evaluar y comparar estrategias formuladas se debe desarrollar la valoración de
la estrategia. Para lo cual se plantea la utilización del marco para la
valorización y selección de estrategias, planteado por Jonhson y Scholes.
El proceso de valoración empieza
por el análisis estratégico, el cual consiste en identificar el contexto actual
de la organización, cuál es su situación actual y como podrá afrontar las
estrategias seleccionadas, luego se ubica las opciones estratégicas en la cual
se identifica las posibilidades de desarrollo y como filtrar las posibilidades
para delimitar el campo de estudio, es decir, hasta donde abarcará la
estrategia.
La siguiente fase es la
valoración de la oportunidad, es decir, definir si la estrategia es útil en la
situación actual, como está operando y como quiere operar, lo que se busca es
que las estrategias seleccionadas sean racionales, para lo cual se puede
aplicar herramientas empresariales tales como la cadena de valor de Porter o su
diamante competitivo, tener bien claro cuáles son las actividades primarias y
secundarias dentro de la organización. Posteriormente hay que ponderar las
estrategias a partir de una lista de variables estratégicas, las cuales
solidifiquen la estrategia, por ejemplo, indicadores de liderazgo y gestión
dentro de los miembros del grupo estratégico. Otro factor para reducir el
riesgo de fracaso, es el desarrollo de escenarios, tras la implantación de la
estrategia, lo cual permitiría tener mayor certeza de los resultados.
Finalmente toca analizar los dos
últimos puntos de la gráfica, aceptabilidad y factibilidad, en esta fase se
hace un desarrollo cuantitativo. La aceptabilidad involucra un análisis de
resultados esperados que abarca puntos como un análisis de rentabilidad se
podría utilizar como herramienta el desarrollo de flujo de caja (cash Flow), un
análisis de costo – beneficio (el sacrificio de aplicar una estrategia que
trajo como resultado) y finalmente analizar qué valor tiene para el accionista
(como diría Jack Welch, las organizaciones deben buscar que sus accionistas se
hagan ricos). Respecto a las herramientas para lograr mayor certeza en la
elección, se pueden usar para reducir el riesgo y la aceptabilidad para la
estrategia adecuada, tenemos modelos de simulación, matrices de decisión y
análisis de sensibilidad.
En el análisis de factibilidad se
busca saber si la organización tiene los recursos y competencias necesarias
para la aplicación de la estrategia, además es necesario un análisis de factibilidad
financiera, ¿Qué relación hay entre las entradas y salidas de capital?, ¿Se
mide la rentabilidad?, ¿Las ventas cubren los costos de la organización? y
además es necesario estimar un retorno sobre la inversión.
Importancia de la utilización de
métricas en la gestión de servicios de TI
Si necesitamos
ayuda para identificar métricas que nos ayuden en procesos deberemos acudir a
bibliografía más específicas.
Las métricas
deberán superar el criterio SMART:
§ Measurable medibles
§ Archievables alcanzables
§ Relevants relevantes
§ Timely a tiempo
Las métricas que
no superan al criterio SMART no aportarán información útil, no será viable o
recuperar la información tendrá coste excesivo.
Uso
de métricas para alcanzar la eficacia en TI - FINAL
Problema: Existe
resistencia a aplicar las TI en las organizaciones debido a que los beneficios
que traen consigo no son tangibles tales como sí lo son el aumento de la
rentabilidad, de la producción o disminución de costos, los cuales son más
ponderados por sus resultados reflejados en números.
Los beneficios de la TI, que
son más bien intangibles, van orientados al mejoramiento u optimización de
procesos, establecimiento de políticas de seguridad, gestión de tiempos,
aseguramiento de la calidad, entre otros.
Las organizaciones se ven cada vez más dependientes de la TI para soportar
y mejorar los procesos de negocio requeridos para cumplir las necesidades de
los clientes y de la propia organización. Las expectativas por la calidad,
innovación y valor de TI continúan incrementándose. Esto hace imperativo que
las organizaciones de TI tomen un enfoque orientado al negocio y al servicio en
lugar de un enfoque centrado en la tecnología.
Es por ello que,
en muchos casos, los servicios de TI conforman la base del modelo de negocio en
su totalidad, en estos casos TI no brinda soporte al negocio, es el negocio
mismo.
Un servicio de
TI es proporcionado a uno o más clientes por un proveedor de servicios de TI.
Un servicio de
TI se basa en el uso de las Tecnologías de la Información y soporta los
Procesos de Negocio del cliente.
Un Servicio de
TI se compone de una combinación de personas, procesos y tecnología.
Para lograr el
enfoque orientado a servicios de las áreas de TI, las organizaciones necesitan
concentrarse en la calidad de los servicios que brindan, y asegurarse que los
mismos estén alineados a los objetivos de la organización.
Cuando los
servicios de TI son críticos, cada una de las actividades que se realizan deben
de estar ejecutadas con un orden determinado para asegurar que el grupo de TI
proporciona valor y entrega los servicios de forma consistente.
Formulación de estrategias a partir de las mejores prácticas de gestión
de servicios de ti.
La fase de estrategia del servicio es central al concepto
de ciclo de vida del servicio y tiene como
principal objetivo convertir la gestión del servicio en un activo
estratégico.
Para conseguir este
objetivo es imprescindible determinar en primera instancia qué servicios deben
ser prestados y por qué han de ser prestados desde la perspectiva del cliente y
el mercado una correcta estrategia del servicio debe:
·
Servir de guía a la hora de establecer y priorizar
objetivos y oportunidades.
·
Conocer el mercado y los servicios de la
competencia.
·
Armonizar la oferta con la demanda de servicios.
·
Proponer servicios diferenciados que aporten valor
añadido al cliente.
·
Gestionar los recursos y capacidades necesarios
para prestar los servicios ofrecidos teniendo en cuenta los costes y riesgos
asociados.
·
Alinear los servicios ofrecidos con la estrategia
de negocio.
·
Elaborar planes que permitan un crecimiento
sostenible.
·
Crear casos de negocio para justificar inversiones
estratégicas.
La fase de
estrategia del servicio es el eje que permite que las fases
de diseño, transición y operación del servicio se ajusten a
las políticas y visión estratégica del negocio.
Una correcta
implementación de la estrategia del servicio va más allá del ámbito puramente
ti y requiere un enfoque multidisciplinar que ayude a responder cuestiones
tales como:
·
¿Qué servicios debemos
ofrecer?
·
¿Cuál es su valor?
·
¿Cuáles son los
resultados esperados?
·
¿Qué inversiones son
necesarias?
·
¿Cómo podemos
diferenciarnos de la competencia?
Los servicios son
definidos en ITIL como un medio de aportar valor al
cliente sin que éste deba asumir los riesgos y costes específicos de su
prestación.
El proveedor debe
tener en cuenta que el valor para el cliente está en el resultado del servicio
y el impacto que éste tiene en su negocio y no en el servicio en sí mismo.
La utilidad y
garantía de un servicio son con frecuencia
interdependientes y a la hora de concebir un nuevo servicio la organización ti
debe buscar un equilibrio entre ambas minimizando a su vez los aspectos que los
potenciales clientes puedan percibir negativamente.
La utilidad
requiere que el servicio:
- Cumpla los requisitos del cliente.
- Aumente el
rendimiento y debe resultar en un beneficio para el cliente, bien disminuyendo
directamente los costes o contribuyendo a aumentar los ingresos.
·
Estará disponible cuando se le necesita.
·
Estará correctamente dimensionado para cumplir sus
objetivos sea seguro
·
Dispondrá de mecanismos de respaldo que permitirán
su continuidad
Las 4 p de la
estrategia para definir la estrategia del servicio:
PERSPECTIVA
Disponer de metas y
valores bien definidos y asumibles.
Una adecuada
estrategia del servicio requiere de una perspectiva que
determine claramente los objetivos y las decisiones que se deben adoptar para
su consecución.
Debe establecer las
reglas generales del juego tanto dentro de la organización ti como en la
relación con sus clientes. La comunicación es un aspecto esencial pues todos
los agentes implicados deben comprender fácilmente cual la perspectiva adoptada
POSICIÓN
Definir y
diferenciar nuestros servicios.
La posición debe definir qué servicios se
prestarán, cómo serán prestados y a quién, diferenciarlos de los de su
competencia.
PLANIFICACIÓN
Establecer
criterios claros de desarrollo futuro.
La planificación es esencial en un entorno en
constante desarrollo que nos obligará a evolucionar constantemente nuestra
estrategia del servicio.
PATRÓN
Mantener una
coherencia en la toma de decisiones y acciones adoptadas.
El patrón asegura la coherencia en las actividades
realizadas y establece reglas procedimentales que aseguran que las actividades
necesarias sean realizadas en forma y plazo. Los patrones delinean el perfil de
la organización ti frente al cliente y facilitan la asignación de recursos y
priorización de actividades.
Casos de estudio.
Las principales características que todo estudio de caso debe cumplir
son:
·
Debe estimular la curiosidad e invitar al análisis.
·
Debe ser claro y comprensible.
·
No debe sugerir soluciones sino proporcionar datos concretos para
reflexionar, analizar y discutir en grupo las posibles salidas.
·
Los aspectos principales y secundarios de la información deben estar
entremezclados.
·
El tiempo para la discusión y para la toma de decisiones debe ser
limitado.
·
La técnica de estudio de caso entrena a los alumnos en la generación de
soluciones.
·
Tiene la gran ventaja de adaptarse a cualquier audiencia: lo mismo se
puede emplear en la educación primaria que en la media y superior o en la
formación de adultos.
Tipos de casos
Caso 1
La descripción de la situación tiene los datos suficientes para que los
alumnos realicen un diagnóstico de la situación o una identificación del
problema y de sus causas. En este tipo de casos no sólo se pretende que los
alumnos estudien la descripción del caso, analicen las variables que
caracterizan el ambiente en que se desarrolla la situación, identifiquen los
problemas y propongan soluciones examinando imparcial y objetivamente los hechos
y acontecimientos narrados, sino que específicamente se busca que se coloquen
dentro de la situación, se involucren y participen activamente.
Las preguntas que se formulan al final del caso pueden ser como estas:
·
¿Cuál es el problema?
·
¿Cuáles son sus causas?
Caso 2
Además de describirse la situación, también se identifican el problema y
sus causas. Se trata de determinar las posibles soluciones y analizar sus
ventajas y desventajas. En este tipo de casos, se busca desarrollar un
pensamiento deductivo en el alumno con el fin de que sea capaz de encontrar la
respuesta o solución correcta a la situación planteada. Se busca el
entrenamiento de los alumnos en el estudio de situaciones que requieren la
resolución de problemas, de manera que se involucren en el proceso de toma de
decisiones que, desde la opinión de los individuos y/o el grupo, sea el más
adecuado en la situación estudiada.
Este tipo de casos suele ser la estrategia más utilizada didácticamente,
ya que, como fase previa, incluye el estudio descriptivo de la situación, donde
se define el problema que se intenta solucionar.
Las preguntas que se realizan pueden ser:
·
¿Cuáles son, a tu juicio, las soluciones al problema planteado?
·
¿Cuál consideras que es la mejor solución y por qué?
Caso 3
En este caso se describe la situación, se presenta el problema de forma
clara, se dan soluciones y se justifica la selección de una de ellas. se
pretende que el alumno analice la solución elegida, que por lo general presenta
algunos inconvenientes.
Este tipo de casos está centrado en el análisis. Su objetivo es que los
alumnos conozcan, analicen y evalúen las acciones y los procesos que realizaron
otros. es por esto que la narración del caso debe presentar, de manera
minuciosa, el proceso seguido en la situación descrita, explicitando la
secuencia de actividades y estrategias empleadas en la solución del problema.
Las preguntas que se formulan a los alumnos pueden ser:
·
¿Fue correcto el diagnóstico realizado?
·
¿Fue adecuada la solución elegida?
·
¿Fue correcta su puesta en práctica?
·
¿Qué se debería haber hecho?
·
¿Cómo?
·
¿Por qué?
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